Hur undviker man organisatoriska glapp vid kategoristyrning?

Från traditionella organisationer med ansvar i hierarkisk dimension till mer arbete på tvärs i organisationer, sk verksamhetsprocesser gör att det kan skapas glapp som ökar risken för att ingen tar ansar och visst kan falla mellan stolarna. Anders Kron och Mikael Wallgren skriver om att det inte räcker med styrning för att lösa problemet med glapp (eller mellanrum) i ansvarskedjan, utan man b.la. måste komplettera med arbete kring mål, värdegrund, kultur och attityder. Och att effektiviseringspotentialen i en organisation finns i förmågan att arbeta i en helhet, det vill säga i projekt- eller processdimensionen.

Traditionellt hierarkisk dimension till mer arbete på tvärs i organisationer

Traditionellt har vi i svenska organisationer fördelat ansvar i en hierarkisk dimension, det vill säga uppifrån ledningen och nedåt genom organisationen. Det här är ett arv från hur den tillverkande industrin var organiserad för ca hundra år sedan. I takt med en ökad specialisering och krav på effektivare resursutnyttjande arbetar vi dock mer och mer på tvärs i organisationen, i s.k. verksamhetsprocesser. Det här gör att organisation och ansvarsfördelning i allt minskande grad överensstämmer med vårt moderna arbetssätt. Detta kan skapa ett ”glapp” som ökar risken för att ingen tar ansvar, och vissa saker faller mellan stolarna. Problemet har blivit uppmärksammat i ett antal ”skandaler” som exempelvis Carema. Framförallt har problemet tydliggjorts inom offentlig sektor, men det är lika vanligt i alla organisationer.

Inköp har börjat arbeta i processer

Det här är ett generellt problem för alla delar av en organisation, men det gäller i högsta grad även inom inköpsområdet. Här har vi under de senaste fem åren allt mer börjat arbeta i processer, bland annat genom tillämpning av så kallad kategoristyrning. Kategoristyrning innebär ju ansvar för hela processen inom ett enskilt inköpsområde (s.k. kategori).
Inom offentlig sektor är problemet dessutom att man traditionellt inte har arbetat med ansvar för hela inköpsprocessen, utan bara för upphandlingsdelen av denna (se fig nedan). Därför måste man där först definiera organisationens inköpsprocess innan man eventuellt går vidare och tillämpar kategoristyrning som arbetssätt. Detta problem har uppmärksammats i regeringens nationella upphandlingsstrategi (första målet) och finns ytligt berört i Upphandlingsmyndighetens rekommendationer kring arbete med tvärfunktionella grupper.

Källa: Inköp i förändring, Kron & Wallgren, Liber 2010

Kan vi arbeta tvärorganisatoriskt i en hierarkisk dimension?

För att kunna tillämpa arbetssätt som kategoristyrning måste vi alltså hitta sätt att arbeta tvärorganisatoriskt (i processdimensionen) fast vi har en ansvarsfördelning i en hierarkisk dimension (uppifrån och ner). Detta gäller inte bara inköp, utan all verksamhet vi sysslar med där vi arbetar tvärfunktionellt, något vi gör i allt ökande grad. Inom vården heter exempelvis motsvarigheten till kategoristyrning ”Värdebaserad vård” och har varit mycket omdiskuterat på senare tid i samband med exempelvis Nya Karolinska och Sahlgrenska.

Hur löser vi då problemet med en gammaldags ansvarsfördelning, som inte stämmer överens med våra moderna arbetssätt?

Vi har haft anledning att, för en stor offentlig organisations räkning, titta på denna fråga och inventera hur olika organisationer löst problemet när det gäller implementering av kategoristyrning. Vi har bl.a. intervjuat tio organisationer, men också tagit del av befintlig forskning inom området.

Den bild som framtonar inom inköpsområdet är tämligen entydig:

• De flesta organisationer i Sverige har valt att lösa problemet genom att låta kategorierna arbeta i någon form av permanent projektorganisation, ofta med stöd av den aktuella organisationens projektmetod
• Ofta har man en ”styrelse” för inköpsverksamheten (s.k. Inköpsråd) vars medlemmar tar med sig sina befogenheter in i inköpsarbetet
• Kategoriansvariga måste ”sälja in” sina olika projekt till Inköpsrådet, som tillhandahåller resurserna via sina linjebefogenheter
• Detta ställer stora, och delvis nya, krav på kompetens och ledarskap inom inköpsorganisationen. Framförallt för de som tidigare varit upphandlingsavdelningar inom den offentliga sektorn.

Organisatoriska mellanrum

Problemet är att när man arbetar på ett sätt, men har ansvar fördelat i en annan dimension, kan det som tidigare nämts uppstå glapp i ansvarskedjan. Inom vården och när man tillämpar modellen ”Värdebaserad vård” kallas dessa glapp för ”Organisatoriska mellanrum”.
Detta problem gäller dock inte bara vad gäller ansvar, utan också tillgång till resurser och finansiering. Resurserna är ofta distribuerade i en hierarkisk dimension, exempelvis via en budget, men de skall tillämpas i en processuell dimension.
Denna fråga har studerats vid Handelshögskolan i Stockholm av Professor Mats Tystrup, samt av Johan Åkesson vid Handelshörskolan i Göteborg. Whitepapers som berör frågan finns också, t.ex. från konsultföretaget Karlöf Consulting.

Sammanfattningsvis har man kommit fram till att:

• Problematiken är generell, inte unik för inköp, och har drivits på av samhällets specialisering och därmed följande behov av tvärorganisatoriskt arbete med hjälp av verktyg/koncept som lean, TBM, BPR eller motsvarande. Frågan är mycket aktuell inom vården för närvarande
• Delvis har detta lett till en trend mot mer användning av budgetering, även i processdimensionen. Denna trend accentueras av andra trender inom offentlig sektor, kring behov av och krav på tydlighet, avgränsat ansvar och egen identitet
• Det räcker inte med styrning för att lösa problemet med glapp (eller mellanrum) i ansvarskedjan, utan man måste komplettera med arbete kring mål, värdegrund, kultur och attityder.

På Handelshögskolan i Stockholm har man studerat denna problematik inom ramen för begreppet ”organisatoriska mellanrum”, ett begrepp man försöker åskådliggöra med nedanstående fig:

Källa: Mats Tystrup, Center for Advanced Studies in Leadership vid Handelshögskolan i Stockholm

En bra kombination eller kaos?

Effektiviseringspotentialen i en organisation finns alltså i förmågan att arbeta i en helhet, det vill säga i projekt- eller processdimensionen.

Det verkar alltså som det finns en samsyn kring att för att vi skall kunna upprätthålla kvalité och effektivitet så måste vi i utökad grad arbeta tvärorganisatoriskt i verksamhetsprocesser. Vi väljer dock inte att göra våld på den befintliga organisationen och ansvarsstrukturen, utan istället kombinerar vi den hierarkiska organisationsstrukturen med ett processuellt arbetssätt. Om detta resulterar i den bästa av världar eller i ett fullständigt kaos återstår dock att se.


Denna artikel är skriven av Anders Kron, grundare av och partner i företaget Convendor och Mikael Wallgren, Delivery Executive på Tieto.