Kategoristyrning i praktiken – en intervju med Anette Eriksson

Regeringen har betonat vikten av kategoristyrning i offentlig sektor. I oktober 2024 fick Upphandlingsmyndigheten i uppdrag att främja detta arbetssätt för effektivare inköp och ökat samhällsvärde. På Stockholm Vatten och Avfall (SVOA) har ett stort förändringsarbete genomförts, där kategoristyrning etablerats. Inköpschef Anette Eriksson delar insikter om utmaningar och framgångsfaktorer från deras resa.

Etablera ett framgångsrikt kategoristyrningsarbete

Kategoristyrning lyfts fram som en nyckelfråga inom offentlig sektor

Vad är det viktigaste att förstå innan man börjar?

Det finns så klart en hel del saker som man kan nämna här som exempelvis att man behöver säkerställa tillgång till data och analyskompetens men jag tror att det allra viktigaste att förstår innan man börjar är att man behöver jobba med människorna, mer än vad vi gjorde och att kategoristyrning kräver att du har en organisation med flera personer som har förutsättningar och som vill ha en arbetsledande roll. Det går inte att införa kategoristyrning själv, du behöver ett team av kategoriledare med flera som vill samma sak och som är lika envisa som du själv.

Att få ledningen och organisationen med sig är ofta en utmaning

Hur har ni lyckats skapa engagemang och få mandat för förändringen?

Jag tror att den viktigaste aspekten här var att vi visade på ett tydligt behov av ett förändrat arbetssätt och hur det här arbetssättet var en förutsättning för att nå bolagets övergripande mål samt för att omhänderta de utmaningar som fanns vid tiden. Jag använde mig av fakta som vi hade tagit fram, visade effekter av kategoristyrning från andra organisationer, presenterade en målbild samt en analys av konsekvenser i form av ökat behov av resurser. Sedan använde jag referenser från andra organisationer, urklipp från tidningsartiklar, styrdokument från Stockholms stad bland annat som ett sätt att visa att en förändring var nödvändig.

Jag tog fram ett projektdirektiv som undertecknades av vår dåvarande vd och en projektorganisation där delar av ledningsgruppen utgjorde styrgrupp samt en operativ styrgrupp med andra verksamhetschefer. Vidare tror jag mycket på relation och dialog. Vi pratade med samtliga i ledningsgruppen enskilt vid flera tillfällen för att försäkra oss om att de förstod och höll med om att detta var en bra idé.

Resurser och tid är ofta en bristvara inom offentlig sektor

Hur har ni hanterat dessa utmaningar för att driva igenom arbetet?

Jag var väldigt tydlig redan från början med vad detta initiativ skulle kosta men också vad det skulle leda till i form av effektivisering och kvalitetshöjande effekter. På något sätt så lyckades jag få igenom det, oklart exakt hur men det gjorde att vi hade möjlighet att ta in konsultstöd samt ha en intern projektledare som la hundra procent av sin arbetstid på projektet. Det fanns även ett stort engagemang från gruppen om att införa arbetssättet även jag tror att om du frågar dem så har det tagit alldeles för lång tid ändå. Med facit i hand så finns det moment som vi gjorde under etableringen som vi hade kunnat korta ner och andra moment, kommunikation och utbildning som vi hade behövt lägga mer tid och resurser på.

Sen tror jag absolut att tajmingen är en viktig faktor oavsett vilken typ av förändring du ska göra. Vad som är rätt tajming går inte riktigt att säga utan det beror på så många olika faktorer men jag tror att det går att implementera kategoristyrning med mindre resurser än vad vi hade men då hade man nog fått göra det på ett lite annat sätt. Tyvärr har jag inget facit på det för vi fick de resurser som vi behövde.

Tvärfunktionellt arbete beskrivs som både den största utmaningen och en nyckel till framgång

Hur fick ni det att fungera?

Ja, jag håller med om att detta är den svåraste biten och jag tror att det i grunden kräver enträgen envishet. Sen fungerar inte detta lika bra i alla kategorier hos oss ännu utan jag skulle säga att vår förändringsresa har kommit ungefär halvvägs och att det är en lång bit kvar. De kategorier där vi har en ganska homogen grupp där skulle jag säga att det fungerar allra bäst. Då är det lätt för alla parter att se sin egen vinning i att delta i arbetet med olika kategoristrategier för det påverkar dem direkt i deras vardag.

Att få bolagets hållbarhetsstrateger att involveras i arbetet var också tämligen enkel, dels för att vår hållbarhetschef såg detta som en bra plattform att driva hållbarhetsarbetet samt för att få tydliga beslutsvägar i de avvägningar vi behöver göra inom hållbarhetsområdet.

Sen har en framgångsfaktor varit att vi har jobbat mycket med verksamhetscheferna, tryckt gång på gång varför vi gör detta och vad resultatet ska bli. Det var svårt inledningsvis och vi landade gång på gång i operativa diskussioner snarare än strategiska. Det har tagit några år att vända det och processen är långt ifrån klar. Jag hade så sent som idag en chef som kom till mig och sa ”nu Anette har polletten trillat ner, nu förstår jag varför vi ska jobba kategoristyrt” och då har den chefen deltagit de senaste två åren i ett av våra kategoriråd.

Så sammanfattningsvis, kommunikation, dialog och att hela tiden påminna om varför vi gör detta samt se till att det vi jobbar med i de olika strategierna är sådant som är till nytta för verksamheten utifrån deras perspektiv.

Om du fick ge tre konkreta råd till organisationer som vill etablera kategoristyrning

– vilka skulle de vara?

Se till att du har ledningen med dig och helst att de representerar styrgruppen för projektet, använd etablerade modeller men anpassa efter din organisation och era förutsättningar och underskatta inte förutsättningarna, tiden och engagemanget som krävs för att leda och arbeta i ett förändringsprojekt, både under etablering men även många år framöver.

Anette Eriksson,
Inköpschef, 
Stockholm Vatten och Avfall (SVOA)

April 2025